Planificar a cinco años en la empresa familiar: un proceso, no un documento
Expertos de EY explican por qué la planificación estratégica a cinco años sigue teniendo sentido en las empresas familiares, pese a la incertidumbre.
¿Tiene sentido elaborar un plan estratégico a cinco años cuando el entorno cambia cada seis meses? Esta es la pregunta que más plantean este año propietarios y directivos de empresas familiares, según explican en un artículo de opinión Joaquín Alfambra y David Samu, socios de EY-Parthenon Strategy & Execution, junto a Fernando Diaz, socio de EY y codirector para la Comunidad Valenciana y la Región de Murcia. Los autores defienden que sí, siempre que el valor del plan se entienda más en el proceso que lo produce que en el documento final.
Los autores comparan el plan con una brújula más que con un mapa: un mapa queda obsoleto en cuanto cambia el terreno, mientras que una brújula sigue orientando. Entre los factores de incertidumbre citan los aranceles que suben y bajan, la competencia asiática que ya llega al propio mercado y una inteligencia artificial que avanza más rápido que las organizaciones.
Para que la reflexión estratégica cumpla su función, el artículo propone cuatro condiciones. La primera es aprovechar el conocimiento de toda la organización, desde el comercial que sabe qué cliente prueba a otro proveedor hasta el jefe de planta que identifica procesos automatizables. La segunda es alinear prioridades, lo que obliga a decidir también qué se deja de hacer, algo especialmente difícil en empresas familiares, donde las renuncias suelen afectar a líneas de producto, plantas u organizaciones con historia. Para ello, la propiedad debe fijar antes su mandato sobre riesgo, deuda, dividendo y líneas rojas.
La tercera condición es pensar en la ejecución mientras se diseña la estrategia. Los autores recuerdan la atribución a Peter Drucker de que la estrategia es una commodity y la ejecución, un arte, y matizan que hoy analizar datos es más accesible, por lo que lo escaso es el criterio para elegir. Un plan debe asignar dinero, responsable y calendario a cada línea de actuación, y dejar escritas sus hipótesis y las señales que obligarían a revisarlas.
La cuarta condición, la menos citada según los autores, es reforzar el orgullo de pertenencia. Con menos personas en edad de trabajar, retener talento es una ventaja competitiva, y quien ha participado en definir el rumbo de la empresa entiende mejor su papel y tiene un motivo más para quedarse. El artículo concluye que la capacidad de pensar a veinte años es una ventaja de la empresa familiar, pero solo se aprovecha si se traduce en decisiones en el presente.
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